黄总却感到业务上越来越不给力

2019-09-19 19:08 来源:未知

铝道网】深圳汇盈电子公司(应企业要求采用化名)是一家专业代理、销售国内外各种品牌SMT电子元件(一种电子元器件的表面贴装技术,组装密度高、产品体积小、重量轻)的企业,背靠深圳华强北电子市场,从零起步,终于在激烈的竞争中站稳脚跟,成为多家知名数码企业的供应商。 然而随着业务规模的扩大,黄总却感到业务上越来越不给力,管理上越来越不得劲,销售人员似乎一夜之间丧失了激情,纵有雷霆手段,也像打在棉花上,整个公司好像坠入了一张软绵绵的丝网当中,问题不断涌现,按下葫芦浮起瓢,十个手指头也不够用。 无奈之下,黄总请一些“励志大师”来给员工们讲课,贴标语,喊口号,跳“士气舞”,唱“励志歌”,灌“心灵鸡汤”。可这些东西,就像吗啡一样上瘾,开始还能管两天用,打多了,反而越来越没效果了。 在此情形下,我们的制度设计师受邀潜入公司,经过一段时间调研,虽然不全面,却也发现一些问题: 一是薪酬算复杂。这个指标、那个系数,绕来绕去,员工们对自身努力和收入之间的关系模模糊糊,只知道挂钩的主要还是销售额。 二是考核重点偏狭。只看销售额,导致销售人员不注意回款及成本控制,交货乱加急,佣金乱承诺。 三是销售“吃老本”现象严重。守着老产品、老客户,不做新产品、新客户,即使公司强行指派、硬性搭配,也是应付了事。 四是奖惩随意。提薪、发奖金全凭老板私下一句话,被罚的人固然有怨气,被奖的人心里也没成就感。还有许多问题,这里为黄总留点面子,不一一细说。 怎么办?我们的制度设计师没有搞“推倒重来”,而是在原有薪酬绩效制度的基础上,把提成和奖金这一块拿出来,进行“微创手术”,引入业绩PK机制,让原有制度在运动变化中自动趋向合理。 销售人员考核具体安排如下: 1、月度奖:考察“新增销售额” 月度奖重点考察“新增销售额”(当月销售额减去前三个月的滚动平均),让所有销售人员参与PK,以其PK排名决定奖励系数,PK排名越高,奖励系数越大(其中“新增销售额”排名靠前的奖励系数为4.0%,第二、三、四名分别为3.8%、3.6%、3.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则月度奖金的计算公式为: 月度奖金=当月销售额×月度奖励系数 2、季度奖:考察“成本控制率” 季度奖重在考察“成本控制率”(销售费用、佣金、调货成本、坏账计提等销售人员可控成本占销售额比率),其中佣金等重点指标按两倍计算。也让所有销售人员参与PK,以PK排名给予不同的奖励系数(其中“个人可控成本控制率”排名靠前的奖励系数为5.0%,第二、三、四名分别为4.8%、4.6%、4.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则季度奖金的计算公式为: 季度奖金=当季新增销售额×季度奖励系数 3、年度奖:考察“销售目标达成率” 年度奖重在考察“销售目标达成率”,让销售人员自行提出并达成较高的目标。销售人员在年末提出下一年的销售目标,销售目标每高于加总后的公司目标增长率3%的,加一分,报得越高,加得越多。 那么销售人员会不会乱报瞎报?也不是,因为还有一个目标达成率在制约。到了年终,各人的目标达成率与公司总目标达成率相比,每超过公司总目标达成率1%的,加1分,每低于1%的,减1分,依此类推;两方面相互作用,销售人员自己就会提出并达成合理目标(其中“销售目标达成率”排名靠前的奖励系数为6.0%,第二、三、四名分别为5.8%、5.6%、5.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则年度奖金的计算公式为: 年度奖金=当年新增销售利润×年度奖励系数 4、新产品、新客户加成奖励机制 为鼓励新产品销售和面向新客户销售,其销售额靠前个月在原来基础上多加50%,即按1.5倍计算,第二个月多加40%,依此类推,直到半年后恢复正常。 5、非业务部门考核 对于行政、人事、财务等非业务部门,其奖金的“微创手术”也非常简单。考虑到公司业绩增长也有他们的贡献,虽然不是直接的,因而奖金额与业务部门绩效挂钩,由业务部门进行满意度考核。 即以“部门”为考核单位,奖金总额为: 非业务部门奖金总额=业务部门人均奖的70%×业务部门满意度×人数 然后由其部门经理提出“奖金分配方案”,报总经理批准后实施。 制度引导行为,有什么样的制度,就有什么样的行为。PK机制推行后,员工们斗志昂扬、奋勇争先,不用再给他们打什么“心灵激素”,激情和活力却充盈在公司的每个角落,原本到了年中连黄总都已失去信心的销售和管理目标,到了年底却神奇般地超额完成了。

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